Erfolgsfaktor Mensch beim Change Management
Walldorf, Januar 2023 - Wer Menschen führt, kennt das Modell "Können – Dürfen – Wollen". Mitarbeiter:innen schöpfen ihr Potenzial dann voll aus, wenn sie über die nötigen Fähigkeiten verfügen, das Einbringen der Kompetenzen auch wirklich erwünscht ist und die Motivation stimmt. Change Management zielt darauf ab, das Dürfen und Wollen sicherzustellen. Das Können setzt eine flexible Schulungsstrategie voraus.
Oliver Kohnke, Global Director Organizational Change Management bei SAP Learning Services, betont die Wichtigkeit der menschlichen Komponente eines Veränderungsprozesses. Er empfiehlt, das Change Management digital zu unterstützen – durch virtuelle Workshops oder teilautomatisierte Befragungen und Auswertungen. Menschlichkeit und Effizienz sollten dabei keine Gegensätze sein.
Es komme nicht nur darauf an, dass die IT-Expertinnen und -Experten neuen Anwendungen verstehen, sondern vielmehr die ganze Unternehmensleitung und alle Mitarbeiter:innen, meint auch Dr. Torben Mauch. Der Leiter des Bereichs Change Management bei SAP-Partner Nagarro ES weiß aus Erfahrung, dass eine Business Transformation nur auf den ersten Blick ein IT-Projekt ist. "Das Denken in Bereichen und alten Prozessen ist oft ein großes Hindernis", sagt Mauch im Education Newscast Podcast. Das Change Management müsse viel mehr leisten als nur den Sinn und Zweck einer SAP-Einführung zu erklären. Es sollte die Mitarbeitenden für den gemeinsamen Kurs begeistern, sie aktiv in die Ausgestaltung neuer Prozesse einbinden und Bedenken ernst nehmen.
Das betrifft einerseits die Mitarbeiter:innen selbst, andererseits die gesamte Organisation eines Unternehmens. SAP spricht daher vom Organizational Change Management. Es beginnt idealerweise in der Planungsphase eines Implementierungsprojekts mit einem Change Assessment. In Interviews und Workshops mit den wichtigsten Projektbeteiligten wird dabei ermittelt, wie die Organisationsstrukturen, Rollen und Verantwortlichkeiten innerhalb des Unternehmens bereits zum Zielbild passen. Dann wird ausgewertet, wer überhaupt von der Transformation betroffen ist und inwieweit Change-Management-Prozesse und -kompetenzen vorhanden sind. Daraus entstehen Handlungsempfehlungen und ein Konzept.
Bei der Umsetzung des Change-Management-Konzepts treten dann die sogenannten Change Agents auf den Plan. Sie vertreten ihren jeweiligen Bereich im Unternehmen, finden sich in einem Change-Network zusammen und tauschen sich in regelmäßigen Abständen über die erforderlichen Veränderungen aus.
So jedenfalls lief es bei Evonik: Von der SAP-S/4HANA-Conversion des Chemieunternehmens waren etwa 15.000 Anwender betroffen. "Wir haben daher Koordinatoren aus den verschiedenen Geschäftsbereichen ernannt und gemeinsam mit Vertretern der Kommunikation an einen Tisch gebracht", erklärt Vali Maria Bluma, Transformation Office Lead Operations Excellence bei Evonik. "Bei einem so großen Vorhaben ist es wichtig, Klarheit über das Thema zu schaffen."
Bluma empfiehlt, alle wichtigen Neuerungen knapp und präzise anhand von Zahlen, Daten und Fakten zu kommunizieren. Dazu gehört auch, wie viele Mitarbeiter:innen in welchen Regionen betroffen sind. Die Change Agents bilden dabei die Schnittstelle zwischen der Führungsebene und den jeweiligen Bereichen und stehen als Ansprechpartner und Multiplikatoren für beide Parteien zur Verfügung.
"Wenn der Arbeitgebende das Team befähigt und ihm zutraut, eigenständig zu arbeiten, wird den Mitarbeiter:innen eine enorme Wertschätzung entgegengebracht. Das wirkt sich positiv auf das Arbeitsklima aus und bestärkt die Beteiligten", erklärt Anne Charlotte Luchtenveld, Head of Talent & Development, die die HR-Transformation des Infektionsschutzspezialisten Schülke & Mayr steuert.
"Die wichtigste Komponente eines erfolgreichen IT-Projekts ist ein gut aufgestelltes interdisziplinäres Team, das intrinsisch motiviert ist, und die notwendige Entscheidungsmacht und Gestaltungsfreiheit erhält", so Luchtenveld. Diese klare Struktur führe zu einem langfristigen Erfolg.
